COMMON:世界劇場的生存之道
各國從業者在國際劇院團管理大師班上暢所欲言 高 崢 攝
“The world must be peopled。”瑞士蘇黎世話劇院藝術管理總監湯姆·提爾向來自世界各地的劇場管理者道出這句鼓舞人心的話。歐洲有歐債危機，中國有體制改革，不管處于什么樣的制度背景之下，世界各地的劇場都面臨著一個共同的問題：找尋適合自己的生存之道。
可是，比較美國、英國、俄羅斯、西班牙、德國、波蘭、瑞典、瑞士、韓國、荷蘭、中國等國的劇場，生存境遇又是如此不同。在6月2日至5日中國戲劇文化管理協同創新中心所促成的“全球視野內的劇院團經營與管理——國際劇院團管理大師班”上，中國劇院團管理者很驚訝地發現，海外的國有劇場依然有著政府強大的財政支持。
政府支持下的文化拓展
西班牙國家劇院副院長安吉爾·姆瑞卡說：“我們不為錢發愁。”在2012年到2013年度，劇院投入有1400萬歐元，而全年的票房、巡演和場租收入只占到劇院投入的十分之一。由于西班牙有著深厚的文化傳統，即使在金融危機的影響下，政府也盡量保證對劇院的投入。劇院的主要使命是讓公眾更多了解戲劇知識，如開發電子劇本以方便觀眾下載、轉制優秀劇目的影像資料、與英國廣播公司合作推廣英文版劇目、開展殘疾人藝術節和制作盲文劇本以及與語言培訓機構塞萬提斯學院合作。
在政府的支持下，西班牙國家劇院不用過多考慮如何盈利，而更多關注的是劇院的對外合作以及如何讓劇場藝術保持持久的生命力。據安吉爾·姆瑞卡介紹，劇院很重視開發本土語言劇目，與西班牙具有語言共通性的拉丁美洲市場也是劇院的一個重點。“戲劇是小眾藝術，觀眾的欣賞水平很重要。如果沒有青年觀眾，戲劇是沒有前途的。”所以，西班牙國家劇院開設了一系列針對青少年的培訓課程，也與大學合作，為實驗性劇目提供場地，出版戲劇教材著作，與公眾建立緊密的聯系。
面對金融危機下政府預算的縮減，西班牙國家劇院應對有招：制定詳細計劃，降低成本，減少演出場次，向外尋找解決方案。“我們提高觀眾參觀的小成本劇目排演場次的數量，降低藝術生產各環節的成本。以往繁復的甚至巴洛克式的舞美設計也轉變為更符合青少年口味的抽象藝術舞美。我們也會簽一些更有市場潛力的劇作者。擴大觀眾的人數，是必須的。”安吉爾·姆瑞卡說，除了依靠自身的努力，西班牙的銀行也會提供給劇團一些項目貸款。
同樣不為錢發愁的，還有俄羅斯圣彼得堡萊索維特劇院、瑞士蘇黎世話劇院、韓國城南藝術中心、荷蘭阿姆斯特丹拓樂花園藝術中心等劇院。“荷蘭文化傳統好，政府有相應的完整的財政支持系統。”荷蘭阿姆斯特丹拓樂花園藝術中心總經理雅克·范·維恩說。而韓國城南藝術中心一年獲得的市政府投資也有1500萬美元，瑞士蘇黎世話劇院則只有22%至25%的資金需要自己負擔。
青年人才是戲劇的未來
美國耶魯大學戲劇學院副院長瓊·錢尼可在演講完的茶歇時間，被中央戲劇學院戲劇管理系的同學層層“包圍”住。對于這所培養全球戲劇領袖的世界著名學府，同學們的眼神里充滿著向往。
“我們提供戲劇領域的各種職業培訓，每年有15%的外國留學生。”瓊·錢尼可介紹道，學院非常重視師生的實踐經驗，院長本人就是導演，其他老師也兼做戲劇實踐和教學工作。很多教師與學院簽訂的都是1年至5年的短期合同。學院的上課時間是從上午9點一直到下午2點，排練的時間從下午2點半開始。“不過，同學們很勤奮，有時候會練習到晚上11點，甚至凌晨一兩點。”
談到戲劇管理系的招生，瓊·錢尼可強調，學院實際上希望招收的是有經驗的、年紀較大的學生，而這一點在目前的招生網頁上沒有說明。在課程安排方面，戲劇管理系第一年是基礎課程學習，后面兩年則關注學生的職業發展。學院會給每個學生一筆資助，讓他們選擇一個劇院去做研究，然后提交論文。
除了大學的人才培養，劇院一般也有自己的人才培養機制。比方說，西班牙國家劇院國家戲劇中心有戲劇優秀人才培養計劃，優選兩到三名劇作家，給他們的劇本配置導演，并且作為劇院的精品劇目推出；北京人民藝術劇院近日將建立北京人藝青年演員獎勵基金，另與北京166中學、海淀教師進修學校附屬實驗學校共建戲劇教育基地。
而韓國、荷蘭學習戲劇的學生比較幸運。韓國學生能獲得政府所提供的豐富多樣的獎學金，投資者對于戲劇的注資也在不斷增加。荷蘭的藝術政策強調創新，新畢業的藝術家有很多創新型劇目。
樂觀的投資人總是存在
“戲劇投10部，難有一部賺錢，為何還會有投資人？”當這樣的問題拋給英國NFA國際藝術文化組織主任羅杰·麥克凱恩時，他笑著說：“樂觀的投資人總是存在，他們相信選中的劇目能夠掙錢，即使最后的結果不盡如人意。”
在倫敦西區，劇院林立。劇院的資金來源渠道多樣，包括政府資助、個人捐贈、票房收入以及其他資金。劇院也采用各種手段來吸引觀眾，軟件實力在增強，但是硬件實力像票務銷售系統方面還比較欠缺——觀眾在電話訂票時無法獲知具體的座位。
和西班牙、俄羅斯、瑞士等國家的國有劇院相比，倫敦西區的戲劇生態更加商業化。“以兩周為通知界限，我們需要告訴投資人劇目的回報情況如何。當然是希望做到兩周內能盈利，利潤要定期返還投資人。”羅杰·麥克凱恩說：“倫敦的商業劇院沒有政府補貼，但是有很多熱愛戲劇的投資人的幫助。”
盡管倫敦商業劇院的經營壓力大，但仍然盡量滿足各個層次的觀眾的需要，讓喜歡看戲的人都能有機會看上戲。小孩子可以免費去看，家庭看戲享受合適的服務，半價日、開放日都增加了人們自由觀看戲劇的可能性。對于城市的弱勢群體，劇院在基金會的資助下也通過各種合作鼓勵大家看戲。
擴大宣傳，整合資源，與政治家溝通，讓戲劇觀眾活躍起來，是羅杰·麥克凱恩這樣的英國戲劇人在謀求生存利益之外所追尋的另外一條理想戲劇之路。
讓表演藝術更加數字化
瑞典也是劇場文化發達的國家之一。從1974年開始，瑞典就頒布文化政策，設置8個發展目標，以抵消文化領域日益商業化的弊端。
瑞典舞臺藝術委員會首席執行官鄔莉卡·霍爾姆果德介紹道，自瑞典舞臺藝術委員會成立以來，除了很好地運用公共集資以外，還在努力增加私營會員。到上世紀90年代，該委員會在國家層面已經建立了一定的影響力，這些年更加注重向海外發展。
為順應時代潮流，瑞典舞臺藝術委員會的工作方式在不斷調整，但是工作的目標和原則卻一直保持不變。“我們非常關注文化合作的模式。”鄔莉卡·霍爾姆果德說，2008年至2009年，瑞典國內重新審視文化政策——應該更加集中還是分權？在實際操作層面上，各地區與政府都簽署合約，推行文化政策，實施一系列文化計劃，覆蓋7個文化領域，劇場也在其中。
“納稅人的錢是需要得到合理支配的。”在這樣的理念下，鄔莉卡·霍爾姆果德所領導的瑞典舞臺藝術委員會嘗試與工會合作，解決勞動力成本問題。她認為劇院有自身的價值，不喜歡“免費模式”。那宣傳推廣就成為相當重要的工作。“我們已經不太依賴報紙、雜志做宣傳了。”鄔莉卡·霍爾姆果德表示，應該打破有限的平臺，讓更多的人知道戲劇，而實現這一目的的最佳手段就是充分利用網絡，“發展表演藝術，應該讓它與數字化、技術化并行”。
在國際劇院團管理大師班上，中國的北京人民藝術劇院、中央歌劇院的管理者也介紹了近年來銳意改革的先進經驗。相較而言，中國的劇院團管理者更加焦慮的是盈利問題。中央歌劇院院長俞峰認為，劇院發展“看天”不如“靠人”。只要解決了人的問題，激發創作團隊的活力，集思廣益，尋求傳統市場——觀眾市場之外的生存空間，劇院還是能夠做到“以文養文”。國際劇院團管理大師班是中國戲劇人引進國外先進經營管理經驗的一個舉措。然而，反觀自身，也很欣慰，因為中國的劇院團在文化體制改革過程中摸索出了一套又一套適合自身發展的生存路徑。當俞峰透露中央歌劇院年收入近億元人民幣時，在場的所有管理者都顯露出驚訝的神情。一場國外經驗學習會，又成為一場國內經驗推介會。面對觀眾，面對市場，全世界的劇院都有著共同的境遇，合作也就成為殊途同歸的選擇。正如波蘭亞歷山大·溫基亞庫劇院經理阿格涅斯卡·克瑞圖斯卡-馬祖兒所說，“Common”是戲劇的追求，只有貼合大眾、重視平等，戲劇才會生生不息。
（編輯：單鳴）